Os 12 indicadores que um diretor de distribuição deve acompanhar em 2026

1. Margem bruta por conta / categoria / representante. Definição: a margem gerada, não de forma global, mas repartida por cliente, família de produtos e vendedor. Porque importa: a média mente. Esconde a conta de grande volume que se serve com prejuízo e o representante que compra o seu número à custa de descontos. Meta: não um valor único, mas uma dispersão sob controlo — identifique os 10 % de contas ou linhas que destroem margem e trate-as uma a uma.

2. DSO — prazo médio de recebimento. Definição: o número médio de dias entre a fatura e o recebimento. Porque importa: cada dia de DSO a mais é caixa imobilizado que você financia em vez dos seus clientes. Meta: vise aproximadamente as suas condições contratuais mais uma margem curta (líquido 30 → um DSO de 35–40 dias é saudável); acima de 1,3 vezes os seus prazos, a cobrança está a falhar.

3. Valor do stock parado (90 / 180 / 365 dias). Definição: o valor das referências sem movimento há 90, depois 180 e depois 365 dias. Porque importa: esse stock não é um ativo, é caixa morto que ocupa espaço, envelhece e acabará depreciado. Meta: mantenha o stock parado há mais de 180 dias abaixo de um tecto claro (muitas vezes 5–10 % do valor total) e defina uma regra de escoamento — desconto, devolução ao fornecedor ou destruição — antes dos 365 dias.

4. Necessidade de fundo de maneio. Definição: stock + contas a receber − contas a pagar; o caixa que a operação consome de forma permanente. Porque importa: na distribuição, o crescimento devora o fundo de maneio — quanto mais vende, mais stock e saldos financia antes de ser pago. Meta: acompanhe-o em dias de faturação e, sobretudo, a sua tendência: um fundo de maneio que cresce mais depressa do que as vendas é um sinal de alerta, não uma fatalidade.

5. Nível de serviço (fill rate). Definição: a proporção de linhas ou quantidades encomendadas que serve de imediato a partir do stock. Porque importa: é a promessa cumprida ao cliente, linha a linha — um fill rate baixo gera ruturas, entregas parciais e pendentes dispendiosos. Meta: a maioria dos distribuidores saudáveis mantém 95–98 %; abaixo de 95 %, o tema passa a ser do cliente, não apenas logístico.

6. OTIF — entregue a tempo e completo (On Time In Full). Definição: a proporção de encomendas entregues na data prometida E completas, as duas coisas ao mesmo tempo. Porque importa: é o KPI mais honesto da experiência do cliente porque não perdoa nada — uma encomenda a horas mas incompleta falha, tal como uma completa mas atrasada. Meta: 90–95 % é um bom nível; meça-o no cliente final, não no cais de saída.

7. Taxa de rutura. Definição: a frequência com que uma referência que deveria estar disponível está a zero no momento da encomenda. Porque importa: a rutura é dupla penalização — venda perdida imediata e, com o tempo, um cliente que se habitua a procurar noutro lado. Meta: vigie-a por referência ponderada pela faturação; uma rutura num artigo A é um incidente, num C é ruído.

8. Rotação de stock (inventory turns). Definição: quantas vezes escoa e renova o seu stock médio num ano (custo das vendas ÷ stock médio). Porque importa: a rotação é a velocidade a que o seu caixa atravessa o armazém — quanto mais alta, menos imobiliza para a mesma faturação. Meta: muito dependente do setor (4 a 12 conforme as gamas); leia a tendência e o mix, não apenas o número absoluto.

9. Prazo do ciclo de encomenda. Definição: o tempo decorrido entre a encomenda feita e a sua receção pelo cliente. Porque importa: é o prazo que o cliente vive de facto, o que decide se continua a usá-lo como fornecedor de recurso ou como parceiro de fundo. Meta: a referência é o seu compromisso anunciado cumprido de forma fiável — um ciclo curto mas irregular vale menos do que um pouco mais longo mas previsível.

10. Taxa de devoluções / RMA. Definição: a proporção de encomendas ou de valor que regressa (Return Merchandise Authorization), incluindo erros de preparação, produtos não conformes e recusas do cliente. Porque importa: cada devolução custa o transporte duas vezes, ocupa processamento e sinaliza muitas vezes um problema a montante — ficha de produto errada, erro de picking, expectativa mal enquadrada. Meta: rastreie-a por causa em vez de em global; o objetivo útil é reduzir as causas evitáveis, não atingir um número mágico.

11. Taxa de retenção de contas. Definição: a proporção de contas ativas de um período ainda ativas no período seguinte (e, em versão fina, se mantêm o seu volume). Porque importa: na distribuição B2B, a maior parte do valor vem de contas que repetem mês após mês — uma conta perdida substitui-se a um alto custo de aquisição. Meta: vise uma retenção elevada em número e sobretudo em valor, e detete cedo a erosão silenciosa — um cliente que encomenda com menos frequência antes de sair de vez.

12a. Linhas preparadas por hora. Definição: o número de linhas de encomenda preparadas por hora trabalhada no armazém, por pessoa ou por zona. Porque importa: é a medida mais direta da produtividade de preparação, a que diz se a sua equipa acompanha o volume ou se afoga nele. Meta: o número absoluto importa menos do que a sua estabilidade e a sua tendência; compare zonas e turnos entre si antes de se comparar com um benchmark externo, muitas vezes enganador porque depende do perfil de encomendas.

12b. Custo logístico por encomenda entregue. Definição: o custo completo — preparação, embalagem, transporte, devoluções — imputado a cada encomenda efetivamente entregue. Porque importa: é o preço real da sua promessa de serviço, o que decide se uma conta pequena ou uma encomenda pequena lhe rende ou lhe custa. Meta: acompanhe-o por escalão de tamanho de encomenda e por canal; o ponto é detetar as encomendas servidas com prejuízo e ajustar em conformidade o portes grátis, o mínimo de encomenda ou o roteamento.

Estes dois indicadores fecham o ciclo: os dez primeiros dizem se vende bem e serve bem; estes dois dizem a que custo e, portanto, se o desempenho aparente é sustentável. Um diretor que gere o serviço sem gerir o seu custo unitário compra satisfação do cliente com margem que não vê partir.

Estes 12 KPI só valem alguma coisa em conjunto. Dispersos numa folha de vendas, num export contabilístico e num relatório de armazém, chegam tarde demais e contradizem-se — as finanças citam uma margem, as operações outra, e ninguém fala do mesmo mês. Têm de viver num único ecrã, em tempo real, sobre uma única fonte de verdade. Um diretor não deveria reconciliar números; deveria decidir a partir de números já reconciliados.

É exatamente isso que faz um painel consolidado como o da SupplyCore: agrega margem, DSO, fill rate, OTIF, rotação, retenção e custo por encomenda a partir dos mesmos dados transacionais, incluindo multiarmazém, sem reintrodução nem reconciliação manual. O comité de direção lê a mesma verdade que o chefe de armazém e o controller, no mesmo instante.

Sobretudo, os 12 KPI já não se leem apenas a frio no fim do mês. Uns agentes de IA operacionais vigiam continuamente e elevam as anomalias antes de se tornarem problemas: uma margem anómala numa conta, uma deriva da taxa de rutura numa categoria, um motorista atrasado prestes a fazer cair o OTIF do dia. O diretor já não persegue o incidente já consumado — recebe o alerta enquanto ainda pode agir.

A regra cabe numa frase: doze indicadores, um ecrã, uma fonte de verdade e agentes que vigiam por si. O resto — as cem métricas que se podem produzir — pertence às equipas que aprofundam, não ao painel que decide. Gerir é escolher poucos indicadores certos e olhá-los todos os dias no mesmo lugar.